Liderlerle Çalışanlar Gerçeği Farklı Görüyorsa
Şirketin üst yönetimince, orta düzey yöneticiler ve çalışanlar cephesinden işlerin aslında nasıl göründüğü dikkate alınmadan hazırlanan ve sonrasında uygulanma kararı alınan stratejik hedefler asla gerçekleştirilemez.
Stratejik kararlar bir sürecin sonudur; bu nedenle karar sürecinin çok iyi yönetilmesi gerekir.
Şimdi başarılı bir süreç yönetiminin nasıl yapılabileceğine bir göz atalım…
Algı düzeyini saptamak için ilk yapılacak iş, şirketin içerisindeki ‘mevcut kurumsal dili’ kavramaktır. Dil deyince davranış tarzı, ilişkiler, reaksiyonlar, bilişsel esneklik düzeyi, çatışma/uzlaşma kültürü, aidiyet duygusu, üretim kalitesi ve yaratıcılık faaliyetleri gibi diğer unsurlar da dikkate alınmalıdır.
Örnek vermek gerekirse…
“İşler ters gidiyor, yeni yapılacak yatırım fiyaskoyla sonuçlanacak, prim vermemek için hedefler yine uçuk saptanmış, Bundan fazlası yapılamaz, Yusuf bey de hep beni azarlıyor, maaş artışlarında yine yalakalar fazla alacak, yemekler hep kötü yine kötü, bu müşteri de daima verdiğinden fazlasını istiyor” gibi olumsuz dilin arkasında mutlaka şirket geneline yayılabilecek zehirleyici gaz salınımları olabilir.
Bir de yukarıdaki olumsuz örneklerin tersini düşünelim…
“Abi az prim alıyoruz diyorsun ama vaat edilen veriliyor, bizler de kendimizi daha iyi ifade etmeliyiz, aslında dünkü müşteriye şöyle bir teklif sunsaydık milyonluk işi alırdık, bir arkadaşta aksama varsa destek olmalıyız, bugün terslediğin müşteri aslında haklıydı, iade edilen siparişlerin kusurlu olduğunu bile bile gönderdik, aslında bizim şirket de şu işe girse ufak değişikliklerle aynı ürünü satma şansımız var” gibi.
Yukarıda örneklenen davranış ve sözel ifadelerin gerçek nedenlerinin tespit edilmesi gerekir. Ayrıca, performans düzeyindeki istikrarsızlıklar, devamsızlıklar yüz ifadeleri, mırıldanan bir melodi, espriler, sigara molalarındaki laflaşmalar da bu ipuçlarına dahildir.
Her kademedeki liderin yanısıra tüm çalışanların iş yapmaya, sürpriz sorunları çözmeye, işbirliğine, anlayış göstermeye, pozitif hareket tarzını benimsemeye, empatiye açık olması ile duygusal zekayı ve bilişsel esnekliği kullanabilmesi karar verici lidere gerçekler konusunda doğru bir akış sağlayacaktır.
Bir lider için mevcut durumun mesai arkadaşlarına nasıl göründüğünü bilmek, kendi algı düzeyi kadar önemlidir. Bu nedenle, şirket içerisindeki orta ve alt lider kadronun mevcut duruma ilişkin algı gerçekliğini öğrenmekle işe başlanır. Sonrasında şirketin üst düzey liderleriyle durum değerlendirmesi yapılır. Nihai olarak, karar verici lider içgörüsüne de dayanarak vizyoner bir görüş açısına ulaşır. Sadece içgörüsüne dayanarak karar veren lider, ham talimatlar veren bir lider konumuna düşer ve başarılı olma şansı kaybolur.
Bu yönde takip edilecek bir sonraki adımda karar verici lider, her kademedeki liderlerle hem gözlemlerine dayanan kendi görüşlerini paylaşır hem de onların gerçek görüşlerini ifade etmelerini teşvik eden, ortaya çıkartan ortamlar hazırlayıp onlara dinleyip anlar. Bu bir beyin fırtınası seansı da olabilir, bir yemek sohbeti veya birebir konuşmalarla da olabilir.
Burada önemli nokta, bir sonraki aşamada mutlaka formel bir toplantıda bu süreçte görüş belirten insanların görüşlerini bir defa daha ifade etmeleridir.
Organize edilecek formel toplantıda, görüşler ortaya konulduktan sonra (muhtemelen ilk aşamada ifade edilenlerden farklılaşacaktır), lider görüşleri toparlayıcı bir konuşma yapıp vizyonunu ifade ederek yeni hedeflere ulaşmak için revize hale gelecek önerileri dinler. Olgunlaşmaya başlayan her bir öneri, toplantıya katılanlarla tek tek değerlendirmeye alınır ve bunun sonucunda birçoğu elemeye tabi tutulur.
Sonuçta tüm katılımcılar tarafından geliştirilerek mutabık kalınan öneriler, içlerine karar verici liderin vizyonu da serpiştirilerek uygulanabilecek kıvama gelir. Ve birlikte alınan kararlar artık yeni stratejik planın en temel harekât unsurları olurlar.
Tüm bu şartlar yerine getirildiğinde, alınan kararların uygulamaya geçirilmesi de daha kolay olacaktır. Çünkü karar sürecine katkıda bulunan kritik kütle (yukarıdan aşağıya her düzeydeki liderler) benimseyip sahiplendikleri stratejik hedefleri gerçekleştirme enerjisini tüm şirkete yayacaklardır. Böylece, tüm paydaşlar motive olur ve hedeflere yönelik olumlu dil geliştirirler, önlerine çıkan zorlukları aşmaya daha istekli olurlar, işbirliği ve iş süreçlerinde bilişsel esneklik artar.
Pupa yelken yeni hedeflere doğru açılan şirkette yenilikçilik ve istikrarlı yüksek performans anlayışı zirveye ulaşır ve parlak gelecek artık görünmeye başlar.
Yine de, döngüsel etkiyi hiç bir zaman unutmayalım!..
Bülent Hasanefendioğlu
Danışmanlık Bölümü Başkanı, TDG Global
