KOBİ’ler Sisteki Çan Seslerini Duyuyor mu?
Dünya çapına yayılan COVID 19 salgını, öncelikle insan sağlığı ve beraberinde ekonomik hayatı tabir yerindeyse felce uğratmaktadır. Kişisel sağlık, kişisel olmaktan çıkıp şirketlerin iş gücü kaynağı imkanını kısıtlamakta, yaygın kilit çalışan kayıpları yaşatmakta ve ayrıca salgınla gelen global ekonomik kriz ticari hayatın kısırlaşmasına neden olarak birçok sektör için kâbusu yaşatmaktadır.
İçinde yaşadığımız kaos ortamı, hem şirketlere tasfiye süreçleri hem de çalışanlara yüksek işsizlik olarak yansıyarak olumsuz psikolojik yapıya çarpan etkisinde bulunmaktadır. Gereken önlemler alınıp kararlılıkla uygulanmazsa kişisel, kurumsal, ülke ve dünya çapında dip dalgası olarak gelmekte olan isyankar ruhu da barındıran atmosfer orta ve uzun vadede maalesef daha büyük trajik olaylara vesile olacaktır.
Kimbilir belki de yaşadığımız bu acılar yeni bir çağın doğum sancılarından kaynaklanıyordur.
Salgın ve ekonomik krizle yaşamakta olduğumuz kaos ortamının yarattığı yoğun siste çalmakta olan çanlara başlıklar halinde şöyle bir göz atalım.
Neler olmakta?
▪ İş sürekliliği büyük sorun teşkil etti. Bilgi Teknolojileri, gelişkin iletişim altyapıları sayesinde bu sorun – hazırlıksız yakalanan bazı şirketler için zorluklarla da olsa – uzaktan çalışma imkanıyla kısa sürede aşıldı. Bilgi güvenliği ve veri depolamanın önemi daha da görünür oldu. Ayrıca, kısıtlanan insan kaynağı ile organizasyon içerisinde koordinasyon, denetim ve güvenlik sorunları halihazırda yaşanmaya devam etmektedir. Özellikle, bazı KOBİ’lerin tepedeki liderlerini ve kilit kadro içerisinde yer alanları – az sayıda olsa da – farklı nedenlerle kaybetmesi, zaten sınırlı sayıda yetkin, girişimci ve yenilikçi insan kaynağı olduğundan isabetli yeni politika kararları alıp uygulamada daha düşük performansa neden oldu.
▪ Şirketler üretim yapamaz, hizmet veremez duruma geldi. Çok sayıda işletme salgın etkisiyle kapalı kalmak zorunda kaldı, bir kısmı da ekonomik nedenlerle tasfiye sürecine girdi. Bu durum, salgının arttığı şu günlerde tekrarlanıyor. Ayrıca, zorlukla ayakta durabilen şirketleri hisse satışı, iflas, konkordato süreçlerine itiyor. Piyasaya yüksek dozda nakit enjekte edilmese ve finans kuruluşları yeniden yapılandırmalar yapmasa facianın boyutu daha büyük olacaktır.
▪ Birçok şirketin stratejik plânları, iş ve finansal modelleri geçerliliğini yitirdi. Ayrıca, ülke ekonomilerinin daralması, iş kayıpları, tedarik ve stok sorunları, tahsilatlar, taahhütler, nakit akışı, yeni stratejiler, iş modelleri acil gündem maddeleri haline geldi.
▪ Ülke ekonomileri zor durumda. Bu durum şirketlerin genelini hem iç piyasa hem de dış ticaret konusunda sorunlu hale getiriyor. Parasal genişlemelerin olumlu etkileri beklendikçe daha fazla genişlemeye ihtiyaç duyuluyor. Hem salgın hem de ekonomik kriz birarada olunca ekonomi yöneticileri bu alışılmadık duruma çözüm bulmakta zorlanıyorlar.
▪ Tedarik zinciri sorunu yaşandı ve aşıldı. Yine de, önemli bir risk etkeni olarak Demokles’in kılıcı gibi başımızda duracak.
Şimdi de yoğun sise maruz kalan KOBİ’ler neler yapabilir hususuna göz atalım:
Öncelikle, kendi şirketlerinde mevcut durumu objektif olarak ortaya koyabilmeliler. Yönetim profil ve fiili kadro analizi de buna dahil. Aile Şirketlerinde yeni neslin hangi işlevleri yükleneceğini de belirlemek için doğru zaman… Ayrıca, sektörlerindeki durum ile kendilerini mukayese etmeliler. Satınalma ve birleşme işlemlerine açık olmakta fayda var.
Salgın ve beraberindeki global ekonomik kriz bazı sektörlere yıkıcı bazılarına da büyütücü çarpan etkisi yapmaktadır; bu nedenle, şirketler uzun vadeli istikrarlı büyüme ve kârlılık için iş modelleri ve stratejik planlarını tekrar gözden geçirmek, hedeflerine ve kaynaklarına uygun ve potansiyel riskleri baz alan farklı senaryolarda yeni finansal modeller hazırlamak zorundalar. Nakit akışında muhafazakar yönetim esas alınmalıdır.
Şirketlerin finansal olarak sağlam kalmaları hayatî. Gerekirse küçülüp tekrar büyüme yoluna girilebilir. Tekrar belirtmek gerekirse en önemli husus finansal olarak dengeyi sağlamak. Bunu başardıkları zaman piyasa analizlerindeki isabet düzeyine göre gerisi gelir. Bu da üst yönetimin kaptan köşkündeki performansıyla birebir ilintili…
Başka neler yapılabilir:
▪ Operasyonel Altyapıyı güvenilir, etkin ve kuvvetli hale getirmek gerekir. Bunun için esnek ve hızlı bir organizasyon yapısı, güvenli ve akıcı iş süreçleri, kritik kontrol, risk yönetimi, bilgi ve iletişim, gözetim ve çevik karar süreçleri gerekir. Bu bakımdan şirketin yapısına ve kültürüne uyumlu gelişkin bilgi teknolojilerine yatırım yapılabilir. Kısa, orta ve uzun vadeli yapılacak dijital dönüşüm planlamasıyla hem bütçe dışına çıkılmasına gerek kalmayacak hem de normal dönemlere göre fiyatların uygunluğundan yararlanılacaktır. Şirketler bu konularda mutlaka birkaç IT şirketinden görüş almalıdırlar. Böylece hem maliyetler minimize edilir hem de sistemlerin çöp haline gelmesi önlenerek kurum için en bilinçli ve makul yatırımlar yapılır. İhtiyaç duyulan yetkin orta ve üst düzey kadroya da piyasa koşullarında çok iyi potansiyeller olduğundan bütçe çerçevesinde yatırım yapılabilir.
Bir diğer önemli konu olan ve yıllardır KOBİ’ler için şehir efsanesine döndürülmüş ’kurumsallaşma’ olgusunun çağımızdaki bilgi teknolojileri düzeyinin yarattığı imkanlarla kısa yoldan, kuruma özgü yapı, düşük maliyetler ve maceralara girmeden gerçekleştirilebileceğine gönülden inanıyorum. Yaşadığımız belirsizlik ve karmaşıklık ortamında zaten eski tarzda bir kurumsallaşmaya gerek yoktur. Sıkı kurumsallaşmış uluslararası organizasyonlar, devletler ve koskoca şirketlerin bu ortamdaki çaresizliklerine hepimiz şahit oluyoruz. Zaten yapıları itibariyle hızlı ve esnek olan, çevik reaksiyon gösterebilen KOBİ’lerin iş süreçlerinin de içeri sinde yer aldığı tüm operasyonel yapı teknolojik altyapıyla regüler hale getirilip disipline edilebilirse kurumsallaşma da kısa yoldan tamamlanmış olur diye düşünüyorum.
▪ Kurumsal Kültür düzeyini işbirlikçi, coşkulu, soğukkanlı, esnek, girişimci ve yenilikçi hale getirmek gerekir. Bunun için, adil, şeffaf, güvenli, hesap verilebilen, sorumluluk hissedilen bir yönetişimsel habitat oluşturulmalıdır.
Üst yönetimin yanısıra kritik kütleyi oluşturan diğer liderler de yaratılan ortamı teşvik edici tutum ve davranışlarla gelişime destek vermeli. Çalışanlar arasında empati, duygusal zeka, bilişsel esneklik, öğrenmeye açıklık, yardımlaşma, yenilikçilik örnekleri artıyor mu diye gözlemlemek gerekir.
Çalışanlarla bağ kurulmalıdır. Ayrıca, karşıt görüşler uygulamasa bile takdir edilmeli ve teşvik için kapı sonuna kadar açık bırakılmalıdır. Kurumsal eğitim konsepti çalışanların da fikirlerini dikkate alarak sıfırdan planlanmalıdır.
▪ Müşteri ve Piyasa Analizleri gerekir. Zamanın ruhunu anlamak şirket faaliyetlerinin sürdürülebilirliği ve geliştirmek için sektörel ve coğrafi analizler hayatidir. Ayrıca, müşteriler özellikle yeni nesil tüketiciler teknolojik imkanlar sayesinde görüşlerini gayet net ve açık ifade ediyor; bundan yararlanmalıdır. Şirketlerin sadakati istikrarlı bireysel ve kurumsal müşterilerini muhafazaya odaklanmaları pazarlama literatüründe hep belirtilir fakat uygulamada şirketler “gelen ağam giden paşam” zihniyetine de tam gaz devam ederler.
▪ Ürünlerin tekrar analizi gerekir. Mevcut ürün portföyü yeterli mi, eklenecek, çıkarılacak neler var? Yeni dönemin ihtiyacı bakımından ne tür bir yeni ürün yelpazesi olabilir? Inovasyonun en gerekli olduğu dönemdeyiz: hem ürün geliştirme bazında hem de kâr maksimizasyonu bazında. Ürünlerin yeni ihtiyaçlara göre içerik, ambalaj gibi değişikliklerle kar maksimizasyonunun sağlanması bu konuya bir örnektir.
Sonuç olarak belirtmek isterim ki, hem küçük hem de orta büyüklükteki işletmelerde kurumsallaşmayı gerçekleştirmek için en uygun zamandayız. Pratik çözüm dijitallesmede ve bu nedenle 360 derece dijitallesmeye başlama zamanı şimdi! Şirketlerin baz kurumsallaşma, gelişkin operasyonel yapı ve kurumsal zekâyı aktif hale getirecek kurum kültürü üçgeninde yeni altyapıyla KOBİ’ler bir yandan bugünlerde daha güvenli, verimli ve etkin hale gelip kuvvetlenecek, diğer yandan da önümüzdeki zorlu dönemde sağlıklı varolma, sürdürülebilir büyüme ve kâr elde etmek için büyük bir rekabet avantajı elde edecektir. Geçerliliklerini yitiren iş modelleri, stratejik planlar yeni yapısal gerçeklik üzerine inşa edilip kaynak ve fırsat bazlı bir finansal model hazırlanarak üst yönetimin kumandasına sunulacaktır.
Sis yoğun olsa da hayat devam ediyor!..
Bülent Hasanefendioğlu
Danışmanlık Bölümü Başkanı, TDG Global
