Dijital Hamburger Menü

Dijital Hamburger Menü

Geçen gün Harvard Business Review dergisinin dijital işlere ilişkin bir sanal organizasyonuna katıldım. Salgın döneminde e-ticaret sektörü en öne çıkan iş kollarından birisi oldu. Konuklar da bu sektörde lider kuruluşlardan Trendyol ile mobilya sektörüne farklı bir bakış açısı getiren Vivense temsilcileriydi.

Trendyol dijital platformunda, sayıları 100 bine yaklaşan üye işletmeler, bir milyon yüzbin üzeri bireysel satıcı ile 2020 yılında günlük 1 milyon civarı ürünü satışı gerçekleştirildiği belirtilmektedir. Trendyol’un aktif müşteri sayısını karşılaştırdığımızda 2019 yılında 9 milyon iki yüz bin kişi iken 2020 yılında 19 milyon üç yüz bin kişiye ulaşılmış. Tabii ki e-ticaret sektörünün ve özel olarak Trendyol markasının yıllar itibariyle bir büyüme trendi var fakat bu yüksek artış rakamında salgının etkisi de önemli bir faktör olarak göze çarpıyor. ABD’de Amazon, Çin’de Ali Baba ile yıllardır simgeleşen bu tarz platformların hızlı gelişimi göz alıcıdır; salgın döneminde ise âdeta ‘roketlemistir’! Ülkemizde de sektör şirketleri virüs salgınının hızlandıran etkisiyle belki 3-5 yıl içerisinde sağlayabileceği büyümeyi 2020 yılındaki son 9 aylık dönemde yakalamayı başarmışlardır.

Trendyol aynı diğer e-ticaret platformları gibi “dijital güvenli aracılık” odağında emin adımlarla yoluna devam ediyor. Son zamanlarda dijitalden fiziksel yaşama doğru adımlar da atılmakta: örneğin ürünlerin dağıtımı için de kendi adını taşıyan organizasyonlar kurarak operasyonel bir sorumluluk almaya da adım atmışlardır

Diğer firma Vivense’ye gelirsek, mobilya sektörüne yönelik yıkıcı (distruptive) bir uygulama geliştiren şirket kendi markası adı altında üretim yaptırmakta, e-ticaret platformları ve kendi web sitesinden satmakta, ayrıca fiziki bayilikler vererek onları çok farklı biçimde desteklemektedir. Bayilerin stok sorununu (dolayısıyla işletme sermayesi yükünü) hafifletmek için mağazalardaki dijital uygulamalar yardımıyla   ürünlerin sahici dijital görüntüleriyle potansiyel müşterinin beğenisine  sunmakta, bölgesel lojistik merkezleri oluşturarak mağazadan ürün satın alan müşterilere daha çabuk teslimat imkanı sağlanmakta, zorlukları tüketicileri yıldıran örneğin kumaş değişimleri hizmeti sunulmakta,  mobilyaların montaj sorumluluğunu da üstlenmekte ve ayrıca interaktif bir satış sonrası destek hizmeti verilmektedir.

Nasıl ki Getir Yemek şimdilerde Yemek Sepetini daha fiziki operasyonel sorumluluk almaya zorlamaktaysa Vivense tipi iş modelleri de bazı sektörlerde köklü değişikliklere yol açacaktır. Bu durum bizim yerimiz sağlam diyen, dijital çağ bize etki yapmaz diyen (uç örnek olacak ama tuvalet kağıdı üreten!) firmaları da başka türlü bir rekabet ortamı içerisine sokacaktır.

Buradan tekrar yazımızın başlığına dönersek, şirketlerin dijital dönüşüm ihtiyaçlarının giderilmesini aynı hamburger zincirlerindeki yaklaşımla bir menüye indirgeme çabası var diye düşünüyorum. Bu menüler de ihtiyacı olan şirketlere pazarlanmaktadır.

Trendyol, Vivense, Getir ve Yemek Sepeti birer saf teknoloji şirketi olmalarına rağmen hem iş modellerini dinamik dış gelişmelere göre yenilemekteler hem de ekosistemlerinden beslenerek teknolojik aşılarını  düzenli yaptırmaktalar…

Örneğin bankalar da ölçek büyüklüğüne göre hem teknoloji geliştirebilir hem de dışardan beslenebilir. Burada önemli olan nokta bankaların bir emanet kurumları olmalarından dolayı istikrarlı kârlılık için risk yönetimine odaklanmaları gerekliliğidir. Bana kalırsa, mevzuat uzun verdikten sonra risk yönetimi ve kredilendirme süreçleri hariç şubeler de dahil tüm faaliyetlerini Fintechler üzerinden gerçekleştirebilirler..

Bu demek değildir ki ihtiyacı olan şirketler dijital menü satın almalıdırlar. Uygulamaya konulacak programlar birbirini tamamlamalı ve uçtan uca işletmenin tüm unsurlarını sarmalıdır. Ayrıca, satın alma sürecinde etkin bir strateji izlenerek yatırım bütçesinin bilinçli kullanılması, önceliklere göre tercihlerde değişim yapılması, insan kaynağı faktörünün dikkate alınması, profesyonel bağımsız danışmanlardan yararlanılmasının sihirli etkileri olmaktadır.  

Şirketlerin  dijital dönüşüm projelerinin kural olarak başarısız olmasının bazı temel ve şaşmaz nedenleri vardır:

  • Yönetim Kurulu tarafından karara bağlanmış ayrıntılı bir Dijital Dönüşüm Strateji Belgesi olmaması.
  • Her işletmenin eşsiz oluşu gerçeğinin gözardı edilişi ve butik çalışmaya açık olunmaması.
  • Şirketin stratejik iş modelinin esas olarak misyon ve vizyonun gerçekleştirmek olduğu gerçeğinin unutulması.
  • Dijital dönüşümün teknolojiden ibaret olduğu düşüncesi.
  • Organizasyonun kolektif kültür ve zekasının bir veri olarak dikkate alınmaması.
  • Şirket üst yönetiminin konuya odaklanma ve takip eksikliği.
  • Planlamanın farklı uzmanlık görüşlerine açık olmaması ve aceleye getirilmesi.
  • Dijital dönüşüm süreçlerinde faz ve hedef uygulamalarının yapılmaması.
  • Etkisiz iletişim.
  • Hatalı yatırım bütçesi kararıyla önceliklerin belirlenmemesi ve insan kaynağı- teknoloji uyumu için de bütçede alan kalmaması.

Lezzetli bir Ala Carte hamburger ve yanında dilediğiniz gibi hazırlanan patates ile leziz günlük soslar mı yoksa fast food hamburger menü mü sizde daha yüksek tatmin duygusu sağlar ve satışta işletmeye daha yüksek gelir imkanı yaratır? İlkini tercih ediyorsanız neler yapmanız gerekir?

Başlangıç adımında üst yönetimin yanıtlarını öğrenmesi bakımından faydalı sorular:

Biz neyin içindeyiz?

Nereye varmak istiyoruz?

Büyüme ve karlılığa her şeyden fazla odaklanırken şirket kaynaklarını verimsiz ve gerçekte ihtiyaç olmayan teknolojik altyapı ürünlerine harcayan büyük kuruluşların hatalarını görmeleri için gözlerini kocaman açma vakti geldi!

Bülent Hasanefendioğlu

Danışmanlık Bölümü Başkanı, TDG Global

Bülent ile iletişime geç

Leave a Reply

Your email address will not be published.